Ortada yapılacak bir iş varsa mutlaka işi yapacak birileri de olmalıdır. İşi yapanlar çoğunlukla insan faktörünü çağrıştırsa bile giderek iş yapan insan dışı faktörlerin sayısı artıyor. Özellikle seri üretim alanlarında insan eli değmeden çalışan makinelere, hatta insan yerine karar veren karmaşık makinelere sıklıkla rastlanıyor. İnsan veya makine tarafından işin gerçekleştirilmesine rol diyoruz.
Rol işakışının belirli bir aşamasında belirli bir aktör tarafından işin bir bölümünün gerçekleştirilmesidir. Örneğimizde müşteriden siparişin alınması , ürünün stokta olup olmadığının kontrol edilmesi, sipariş formunun hazırlanması ve bir sonraki adıma iletilmesi bir roldür. Bu rol birden fazla işi içerir. Ancak örneğimizde bu işlerin tümünü aynı satış elemanı veya satış ekibi bir tek adımda gerçekleştirecektir. Eğer tek bir rol değil de birden fazla rol gibi ele alırsak işakışındaki adımların sayısını çoğaltmamız gerekir. Bunun işakışındaki durakların sayısını artırarark işakışını yavaşlatacağı açıktır.
Roller sadece işin gerçekleştirilmesini ifade etmezler. Bunun ötesinde işin yapılmasına ilişkin sorumlulukları ve yetkileri de ifade ederler. Siparişin alınması, stok kontrolü ve siparişin iletilmesi bir tek rol olarak alındığında bu rolün sipariş alma görevi ve yetkisini, stok konrol görevi ve yetkisini ve sipariş hazırlama ve iletme görev ve yetkilerini hep birlikte ifade ettiğini görüyoruz.
Görev ve yetki çiftleri çoğunlukla sıkı sıkıya bağlı ve dengelidirler. Bir görev varsa bunun tamamlanabilmesi için dengeleyici yetkiler de vardır. Ancak görev veytki çiftleri her zaman tam dengeleyici ağırlıkta olmazlar. Örneğimizde üretimin durdurulması veya değiştirilmesi gibi kritik kararların verilmesi rolü görev ağırlığından çok yüksek bir yetki kullanımını ifade edebilir. Buna karşılık üretimin gereçekleştirilmesi görevi yetkiden çok sorumluluğun ağır bastığı bir rolü ifade eder.
5 Aralık 2010 Pazar
1 Aralık 2010 Çarşamba
Veri Modeli
İşakışlarında temel olarak iki tip bilgiye ihtiyaç vardır. İşakışının özellik ve yapısını ifade eden işakışı öz bilgisi ve yapılan işe ilişkin içerik bilgisi.
Örneğimizde iş adımları, iş kuralları gibi işakışının yapısını ifade eden bilgileri işakışının öz bilgisi olarak tanımlıyoruz. Öz bilgisi işakışının işletilebilmesi için gerekli çatıyı, iskeleti oluşturur. Adımlara ilişkin tanımlar, iş kuralları, roller ve yetkiler gibi işakışının sürdürülmesine ilişkin bilgi işakışının öz bilgisidir.
Öz bilgisi işakışı tasarımı sırasında veya işakışının yaşam döngüsü boyunca yapılan değişiklikler sırasında oluşur ve yeniden değişene kadar sabit kalır. Göreli olarak daha az değişkenlik gösterir ve farklı işakışları arasında büyük benzerlik gösterebilir.
İşakışı ile gerçekleştirilen işe ilişkin bilgiyi ise içerik bilgisi olarak tanımlıyoruz. İçerik bilgisi yapılan işe ilişkin bilgidir. İşakışı devam ederken her adımda, gerçekleştirilen her rol ve işletilen her iş kuralı ile sürekli olarak artar. İş tamamlandığında ise kesinleşir.
Tasarlanan işakışının basit bir işakışı formunda olması halinde veri modeli hem öz bilgisini, hem de içerik bilgisini içerecek şekilde olmalıdır. Eğer tasarlanan iş süreç yönetimi formunda ise veri modeli sadece öz bilgisinden oluşur ve içerik bilgisi süreç boyunca kullanılan diğer sistemler üzerinde tutulur. Otomatik iş süreci formunda ise veri modeli duruma göre hem öz hem de içerik bilgisini içerebilir.
Örneğimizde iş adımları, iş kuralları gibi işakışının yapısını ifade eden bilgileri işakışının öz bilgisi olarak tanımlıyoruz. Öz bilgisi işakışının işletilebilmesi için gerekli çatıyı, iskeleti oluşturur. Adımlara ilişkin tanımlar, iş kuralları, roller ve yetkiler gibi işakışının sürdürülmesine ilişkin bilgi işakışının öz bilgisidir.
Öz bilgisi işakışı tasarımı sırasında veya işakışının yaşam döngüsü boyunca yapılan değişiklikler sırasında oluşur ve yeniden değişene kadar sabit kalır. Göreli olarak daha az değişkenlik gösterir ve farklı işakışları arasında büyük benzerlik gösterebilir.
İşakışı ile gerçekleştirilen işe ilişkin bilgiyi ise içerik bilgisi olarak tanımlıyoruz. İçerik bilgisi yapılan işe ilişkin bilgidir. İşakışı devam ederken her adımda, gerçekleştirilen her rol ve işletilen her iş kuralı ile sürekli olarak artar. İş tamamlandığında ise kesinleşir.
Tasarlanan işakışının basit bir işakışı formunda olması halinde veri modeli hem öz bilgisini, hem de içerik bilgisini içerecek şekilde olmalıdır. Eğer tasarlanan iş süreç yönetimi formunda ise veri modeli sadece öz bilgisinden oluşur ve içerik bilgisi süreç boyunca kullanılan diğer sistemler üzerinde tutulur. Otomatik iş süreci formunda ise veri modeli duruma göre hem öz hem de içerik bilgisini içerebilir.
29 Kasım 2010 Pazartesi
İş Kuralları
İşleri su gibi akıtmak için kanallar oluşturulması gerekir. Kanalların uğrak yerleri, durakları iş adımlarıdır. İşin hareketini sağlayan ise iş kurallarıdır.
İş adımları belirlenmiş olan bir işakışı tasarımında ikinci aşama iş kurallarının belirlenmesidir. İş kuralları işin olağan veya olağan dışı akışında hangi adımlara hangi koşullarda ulaşacağını belirler. Örneğimizde sipariş kaydının sistemde oluşturulması ve iletilmesini başlama adımı olarak açıklamıştık. Gerekiyorsa sipariş belgesinin müşteriye doğrulatılması için bir adım tasarlamıştık. Buradaki "gerekiyorsa" belirsizliği iş kuralı tanımlanarak açıklığa kavuşturulabilir. İş kuralı "eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye doğrulatılır, bu fiyat değerinin altındaki siparişler için doğrulatma yapılmaz ve değerlendirme adımına geçilir" biçiminde tanımlanırsa işakışının hangi koşullarda nasıl işleyeceği açıklığa kavuşmuş olur.
İş kurallarının kuşkuya yer bırakmayacak biçimde açık olması işakışının doğru sonuçlara ulaşması için gereklidir. "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye doğrulatılır" biçiminde bir iş kuralı eksiktir. Fiyat değerinin aşılmadığı durumda ne yapılacağı belirsizdir. "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye veya üretici firma yöneticisine doğrulatılır" ifadesi ise yanlıştır. Doğrulatmanın tam olarak kime yaptırılacağı belirsizdir. Son ifade "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa önce müşteriye doğrulatılır ve sonra üretici firma yöneticisine doğrulatılır" biçimine getirilerek belirsizlik ortadan kaldırılır ve muhtemel yanlışlıklar önlenebilir.
İş kurallarının çoğu kurumun iş politikalarından kaynaklanır. Siparişin nasıl alınacağı, nasıl iletileceği, kime iletileceği, kimlerin hangi işleri yapacağı gibi iş kurallarının çoğu ilk bakışta belirlenebilecek kadar açıktır. Asıl sorun ilk bakışta belirlenemeyen olağan dışı durumlarda işakışının nasıl olması gerektiğini tanımlayan kuralların belirlenmesidir. Sipariş iptalinin nasıl yapılacağı, üretimin hangi koşullarda durdurulacağı, sevkiyatta sorun yaşanması durumunda ne yapılacağı gibi risklerin önlenmesi doğru iş kurallarının belirlenmesi ve uygulanması ile mümkün olur.
Örneğimizde üretimi devam ederken iptal edilen bir sipariş olsun. Uygulanabilecek bir kaç alternatif vardır. Üretim hemen durdurulabilir ve üretim bandı başka bir iş için boşaltılabilir. Üretime eldeki parça tamamlanana kadar devam edilir ve üretim bandı boşaltılır. Planı/tasarımı değiştirilerek parça başka bir siparişe uygun olarak tamamlanır ve üretime devam edilir. Burada sıralanamayacak kadar çok alternatif uygulama yapılabilir. Hangi uygulamanın yapılacağına ilişkin kararın verilmesi için bir karar verme adımı tasarlanmalıdır. Karar verme adımında yetkili kişi veya grup durumu değerlendirerek bir sonuca varacaktır. Böylece üretim kesilmeden devam edebilir, farklı biçimde üretim yapılabilir veya üretim durdurulabilir. Önemli nokta sipariş iptali gibi olağan dışı durumlarda işakışının tam olarak nasıl sürdürüleceğinin açıkça belirlenmiş olmasıdır. İşakışının tam olarak nasıl sürdürüleceği açık ve kuşkuya yer bırakmayacak iş kuralları ile ifade edilebilmeli ve tam olarak uygulanabilmelidir.
Başlangıçta mükemmel tasarlansa bile işakışları değişime açık olmalıdır. Müşteriler, ürünler, çalışanlar, kurumlar her şey sürekli değişim halinde olduğundan işakışları da sürekli değişmek durumunda kalırlar. Değişime hızlı ayak uydurabilmek için işakışının hemen her adımında uygulanabilecek yönetimsel iş kurallarını da tanımlamak gerekir. İşakışı yöneticilerinin akışı iptal etmesi, bir önceki adıma geri göndermesi, bir sonraki adıma göndermesi (hatta istediği herhangi bir adıma göndermesi) gibi genel iş kuralları tanımlamak yararlı olur.
İş adımları belirlenmiş olan bir işakışı tasarımında ikinci aşama iş kurallarının belirlenmesidir. İş kuralları işin olağan veya olağan dışı akışında hangi adımlara hangi koşullarda ulaşacağını belirler. Örneğimizde sipariş kaydının sistemde oluşturulması ve iletilmesini başlama adımı olarak açıklamıştık. Gerekiyorsa sipariş belgesinin müşteriye doğrulatılması için bir adım tasarlamıştık. Buradaki "gerekiyorsa" belirsizliği iş kuralı tanımlanarak açıklığa kavuşturulabilir. İş kuralı "eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye doğrulatılır, bu fiyat değerinin altındaki siparişler için doğrulatma yapılmaz ve değerlendirme adımına geçilir" biçiminde tanımlanırsa işakışının hangi koşullarda nasıl işleyeceği açıklığa kavuşmuş olur.
İş kurallarının kuşkuya yer bırakmayacak biçimde açık olması işakışının doğru sonuçlara ulaşması için gereklidir. "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye doğrulatılır" biçiminde bir iş kuralı eksiktir. Fiyat değerinin aşılmadığı durumda ne yapılacağı belirsizdir. "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa müşteriye veya üretici firma yöneticisine doğrulatılır" ifadesi ise yanlıştır. Doğrulatmanın tam olarak kime yaptırılacağı belirsizdir. Son ifade "Eğer sipariş belirli bir fiyat değerini aşıyorsa önce müşteriye doğrulatılır ve sonra üretici firma yöneticisine doğrulatılır" biçimine getirilerek belirsizlik ortadan kaldırılır ve muhtemel yanlışlıklar önlenebilir.
İş kurallarının çoğu kurumun iş politikalarından kaynaklanır. Siparişin nasıl alınacağı, nasıl iletileceği, kime iletileceği, kimlerin hangi işleri yapacağı gibi iş kurallarının çoğu ilk bakışta belirlenebilecek kadar açıktır. Asıl sorun ilk bakışta belirlenemeyen olağan dışı durumlarda işakışının nasıl olması gerektiğini tanımlayan kuralların belirlenmesidir. Sipariş iptalinin nasıl yapılacağı, üretimin hangi koşullarda durdurulacağı, sevkiyatta sorun yaşanması durumunda ne yapılacağı gibi risklerin önlenmesi doğru iş kurallarının belirlenmesi ve uygulanması ile mümkün olur.
Örneğimizde üretimi devam ederken iptal edilen bir sipariş olsun. Uygulanabilecek bir kaç alternatif vardır. Üretim hemen durdurulabilir ve üretim bandı başka bir iş için boşaltılabilir. Üretime eldeki parça tamamlanana kadar devam edilir ve üretim bandı boşaltılır. Planı/tasarımı değiştirilerek parça başka bir siparişe uygun olarak tamamlanır ve üretime devam edilir. Burada sıralanamayacak kadar çok alternatif uygulama yapılabilir. Hangi uygulamanın yapılacağına ilişkin kararın verilmesi için bir karar verme adımı tasarlanmalıdır. Karar verme adımında yetkili kişi veya grup durumu değerlendirerek bir sonuca varacaktır. Böylece üretim kesilmeden devam edebilir, farklı biçimde üretim yapılabilir veya üretim durdurulabilir. Önemli nokta sipariş iptali gibi olağan dışı durumlarda işakışının tam olarak nasıl sürdürüleceğinin açıkça belirlenmiş olmasıdır. İşakışının tam olarak nasıl sürdürüleceği açık ve kuşkuya yer bırakmayacak iş kuralları ile ifade edilebilmeli ve tam olarak uygulanabilmelidir.
Başlangıçta mükemmel tasarlansa bile işakışları değişime açık olmalıdır. Müşteriler, ürünler, çalışanlar, kurumlar her şey sürekli değişim halinde olduğundan işakışları da sürekli değişmek durumunda kalırlar. Değişime hızlı ayak uydurabilmek için işakışının hemen her adımında uygulanabilecek yönetimsel iş kurallarını da tanımlamak gerekir. İşakışı yöneticilerinin akışı iptal etmesi, bir önceki adıma geri göndermesi, bir sonraki adıma göndermesi (hatta istediği herhangi bir adıma göndermesi) gibi genel iş kuralları tanımlamak yararlı olur.
25 Kasım 2010 Perşembe
İş adımları veya iş durakları
İşleri su gibi akıtmak için kanalları doğru tanımlamak ve hızlı çalıştırmak gerekir. İşakışları iş adımlarından ve bu adımlar arasında tanımlanan geçiş kurallarından oluşan kanallar gibidir. Geçiş kuralları işin akış yönünü belirler. İş adımları ise birer duraklama yeridir. Geçiş kurallarının hızlı çalışacağını varsayarsak, duraklama süreleri işakışı performansının anahtar belirleyicisidir.
İşakışlarını analiz etmeye veya tasarlamaya iş adımlarını belirlemekle başlarız. Basit bir işakışı örneğinden hareketle işadımlarını anlamaya çalışalım. Sipariş alma ile başlayan ve ürünün teslimi ile tamamlanan bir işakışımız olsun. İlk adım siparişin alınması ve kaydedilmesidir. Müşteriden alınan bilgi doğrultusunda sipariş belgesi hazırlanır (başlama adımı). Gerekiyorsa sipariş belgesi müşteriye doğrulatılır (doğrulama adımı). Sonra sipariş fiyat, ürünün stok durumu, sevkiyat koşulları gibi kritik parametreler açısından kontrol edilir (değerlendirme adımı). Sorun yoksa stok durumuna bağlı olarak üretim (hazırlık adımı) veya sevkiyat işlemi(gerçekleştirme adımı) başlatılır. Gerek görülürse sevkiyat işlemi paketleme, yükleme ve nakliye gibi alt adımlara bölünebilir. Son adım ürünün teslim edilmesi veya tahsilat işleminin yapılmasıdır (tamamlama adımı).
Böyle bir işakışında işin olağan akışı için adımları belirlemek kolaydır. Her adım işin farklı bir aşamasını ifade etmelidir. Eğer yapılacak iş (gerçekleştirilecek rol) öncekinden farklıysa yeni bir adım tanımlanmalıdır. Örneğimizde siparişin alınmasını, kaydedilmesini ve işakışının başlatılmasını bir tek adım içinde ifade ettik. Çünkü, üç farklı iş gibi görünen bu işlerin tümü aynı satış elemanı veya ekibi tarafından yapılan işler olarak ele alınmıştır. Sonraki değerlendirme veya planlama işini ise muhtemelen daha üst seviyede bir yetkili veya farklı bir ekip yapacaktır. Değerlendirme ve planlama işi de fiyat değerlendirme, stok kontrolü gibi ayrıştırılabilir. Ama bu işleri aynı kişi veya ekip yapacaksa farklı işakışı adımları yerine bir tek işadımı biçiminde ele almak daha doğru olacaktır. Çünkü, aynı kişilerin rol alacağı birden çok adım tanımlamak kişilerin çalışmasını zorlaştırır ve işakışını yavaşlatır. Bunun için gerçekleştirilecek rolü mümkün olduğu kadar aynı kişilerin belirli bir aşamada yapacağı işlerin tümünü kapsayacak şekilde ele almak gerekir.
Olağan dışı durumlarda işakışının nasıl sürdürüleceği çözülmesi gereken en kritik sorundur. Üretim veya sevkiyat adımları devam ederken siparişin iptal edilmesi durumunda ne yapılacağı, yani akışın nasıl devam edeceği gibi istisnaların belirlenmesi büyük önem taşır. Aksi halde müşteri veya satıcı ciddi zararlara uğrayabilir.
İstisnaların belirlenmesi için öncelikle olağan işakışının kuşkuya yer bırakmayacak şekilde net olarak anlaşılması gerekir. Sonra geçmiş yaşantılar gözden geçirilerek istisnalar belirlenmelidir. Ama bütün istisnaların geçmiş yaşantılardan çıkarılması mümkün değildir. Ayrıntılı bir sorgulama ve değerlendirme ile muhtemel risklerin tek tek belirlenmesi gerekir. Belirlenen her risk değil ama kritik olan her risk bir istisna durumu olarak ele alınmalı işakışında bu durumda nasıl bir değişiklik yapılacağı belirlenmelidir. İstisna durumu oluştuğunda işakışının bir önceki adıma döndürülmesi veya koşullu olarak bir sonraki adıma geçilmesi mümkün olabilir. Bunların mümkün olmadığı durumlarda özel bekleme veya sonlandırma adımları oluşturulmalıdır. Bekleme adımlarında işin henüz sonlanmadığı ama belirli bir koşulun beklenmesi, özel sonlandırma adımlarında ise işin olağan olmayan biçimde sonlanması sağlanabilir. Öyleki, planlanan akış işin kontrol altında yürütülebilmesini sağlamalıdır.
İş adımlarının sıralı düzende veya paralel olarak dizilmesi mümkündür. Örneğimizde bir yandan üretim devam ederken diğer yandan stoktaki ürün paketlenebilir. Böylece zaman kazanmak mümkün olur. İşakışının adımları planlanırken hangi adımların sıralı olarak veya hangi adımların paralel olarak yürüyeceğinin doğru belirlenmesi gerekir. Sipariş gerçekleşmeden ya da doğrulanmadan üretime başlanmamalıdır. Ama üretim devam ederken, bir yandan da paketleme veya sevkiyat başlatılabilir. Hem üretim hem de sevkiyat tamamlandığında tahsilat işlemi başlatılabilir. Önceki adım tamamlanmadan bir sonrakinin başlatılaması mümkün değilse sıralı dizilim tercih edilir. Buna karşılık bir iş adımı devam ederken diğerinin de başlaması mümkünse veya gerekiyorsa paralel dizilim yapılabilir. Paralel adımlar eş zamanlı olarak başlatılabileceği gibi, koşullu olarak birbirlerini bekleyecek biçimde de tasarlanabilir. Örneğimizde n miktarında üretim yapıldıktan sonra paketlemenin başlatılması ve üretim ve paketlemenin birlikte sürdürülmesi mümkündür. Tabii hem sıralı hem de paralel adımların yer aldığı dizilimler de yapılabilir.
İşakışlarında başlama adımı çoğunlukla bir tek adımdır. İşakışı belirli bir durumun gerçekleşmesi ile başlar. Sipariş-Teslim süreci sipariş kaydının sisteme girilmesi ile başlar. İşin yapısına bağlı olarak işakışı birden fazla adımda sonlandırılabilir. Sipariş fiyat, stok durumu veya diğer nedenlerle kabul edilmeyebilir. Bu durumda sipariş reddedilir ve işakışı sonlandırılır. Ya da sipariş harhangi bir aşamada alıcı tarafından veya üretici tarafından iptal edilebilir ve işakışı sonlandırılır. Bir biçimde siparişin gerçekleşmemesi veya gerçekleşmesi durumunda işakışı sonlandırılır.
Örneğimizdeki üretim, sevkiyat gibi adımlar büyük olasılıkla kendileri de birden fazla adımda gerçekleştirilen karmaşık işlerdir. Muhtemelen bu işler birden fazla kişi ve ekibin katılımı ile ve belirli aşamalardan geçilerek gerçekleştirilirler. Bu durumda tasarlanan işakışının adım sayısı gerektiği kadar artırılabileceği gibi, üretim ve sevkiyat gibi süreçler için farklı işakışları da tasarlanabilir. Eğer üretim ve sevkiyat süreçleri sipariş-teslim sürecinden bağımsız olarak da sürdürülebilecek nitelikte ise farklı işakışları tasarlamak daha doğru olur. Örneğimizdeki üretici üretimi sadece sipariş usulüyle değil de rutin olarak yapıyorsa üretim sürecinin ayrı bir işakışı olması daha doğru olacaktır. Bu durumda üretim süreci, sipariş-teslim sürecinin bir alt süreci gibi işletilebilir veya kendibaşına bir ana süreç olarak ta işletilebilir.
İşakışlarını analiz etmeye veya tasarlamaya iş adımlarını belirlemekle başlarız. Basit bir işakışı örneğinden hareketle işadımlarını anlamaya çalışalım. Sipariş alma ile başlayan ve ürünün teslimi ile tamamlanan bir işakışımız olsun. İlk adım siparişin alınması ve kaydedilmesidir. Müşteriden alınan bilgi doğrultusunda sipariş belgesi hazırlanır (başlama adımı). Gerekiyorsa sipariş belgesi müşteriye doğrulatılır (doğrulama adımı). Sonra sipariş fiyat, ürünün stok durumu, sevkiyat koşulları gibi kritik parametreler açısından kontrol edilir (değerlendirme adımı). Sorun yoksa stok durumuna bağlı olarak üretim (hazırlık adımı) veya sevkiyat işlemi(gerçekleştirme adımı) başlatılır. Gerek görülürse sevkiyat işlemi paketleme, yükleme ve nakliye gibi alt adımlara bölünebilir. Son adım ürünün teslim edilmesi veya tahsilat işleminin yapılmasıdır (tamamlama adımı).
Böyle bir işakışında işin olağan akışı için adımları belirlemek kolaydır. Her adım işin farklı bir aşamasını ifade etmelidir. Eğer yapılacak iş (gerçekleştirilecek rol) öncekinden farklıysa yeni bir adım tanımlanmalıdır. Örneğimizde siparişin alınmasını, kaydedilmesini ve işakışının başlatılmasını bir tek adım içinde ifade ettik. Çünkü, üç farklı iş gibi görünen bu işlerin tümü aynı satış elemanı veya ekibi tarafından yapılan işler olarak ele alınmıştır. Sonraki değerlendirme veya planlama işini ise muhtemelen daha üst seviyede bir yetkili veya farklı bir ekip yapacaktır. Değerlendirme ve planlama işi de fiyat değerlendirme, stok kontrolü gibi ayrıştırılabilir. Ama bu işleri aynı kişi veya ekip yapacaksa farklı işakışı adımları yerine bir tek işadımı biçiminde ele almak daha doğru olacaktır. Çünkü, aynı kişilerin rol alacağı birden çok adım tanımlamak kişilerin çalışmasını zorlaştırır ve işakışını yavaşlatır. Bunun için gerçekleştirilecek rolü mümkün olduğu kadar aynı kişilerin belirli bir aşamada yapacağı işlerin tümünü kapsayacak şekilde ele almak gerekir.
Olağan dışı durumlarda işakışının nasıl sürdürüleceği çözülmesi gereken en kritik sorundur. Üretim veya sevkiyat adımları devam ederken siparişin iptal edilmesi durumunda ne yapılacağı, yani akışın nasıl devam edeceği gibi istisnaların belirlenmesi büyük önem taşır. Aksi halde müşteri veya satıcı ciddi zararlara uğrayabilir.
İstisnaların belirlenmesi için öncelikle olağan işakışının kuşkuya yer bırakmayacak şekilde net olarak anlaşılması gerekir. Sonra geçmiş yaşantılar gözden geçirilerek istisnalar belirlenmelidir. Ama bütün istisnaların geçmiş yaşantılardan çıkarılması mümkün değildir. Ayrıntılı bir sorgulama ve değerlendirme ile muhtemel risklerin tek tek belirlenmesi gerekir. Belirlenen her risk değil ama kritik olan her risk bir istisna durumu olarak ele alınmalı işakışında bu durumda nasıl bir değişiklik yapılacağı belirlenmelidir. İstisna durumu oluştuğunda işakışının bir önceki adıma döndürülmesi veya koşullu olarak bir sonraki adıma geçilmesi mümkün olabilir. Bunların mümkün olmadığı durumlarda özel bekleme veya sonlandırma adımları oluşturulmalıdır. Bekleme adımlarında işin henüz sonlanmadığı ama belirli bir koşulun beklenmesi, özel sonlandırma adımlarında ise işin olağan olmayan biçimde sonlanması sağlanabilir. Öyleki, planlanan akış işin kontrol altında yürütülebilmesini sağlamalıdır.
İş adımlarının sıralı düzende veya paralel olarak dizilmesi mümkündür. Örneğimizde bir yandan üretim devam ederken diğer yandan stoktaki ürün paketlenebilir. Böylece zaman kazanmak mümkün olur. İşakışının adımları planlanırken hangi adımların sıralı olarak veya hangi adımların paralel olarak yürüyeceğinin doğru belirlenmesi gerekir. Sipariş gerçekleşmeden ya da doğrulanmadan üretime başlanmamalıdır. Ama üretim devam ederken, bir yandan da paketleme veya sevkiyat başlatılabilir. Hem üretim hem de sevkiyat tamamlandığında tahsilat işlemi başlatılabilir. Önceki adım tamamlanmadan bir sonrakinin başlatılaması mümkün değilse sıralı dizilim tercih edilir. Buna karşılık bir iş adımı devam ederken diğerinin de başlaması mümkünse veya gerekiyorsa paralel dizilim yapılabilir. Paralel adımlar eş zamanlı olarak başlatılabileceği gibi, koşullu olarak birbirlerini bekleyecek biçimde de tasarlanabilir. Örneğimizde n miktarında üretim yapıldıktan sonra paketlemenin başlatılması ve üretim ve paketlemenin birlikte sürdürülmesi mümkündür. Tabii hem sıralı hem de paralel adımların yer aldığı dizilimler de yapılabilir.
İşakışlarında başlama adımı çoğunlukla bir tek adımdır. İşakışı belirli bir durumun gerçekleşmesi ile başlar. Sipariş-Teslim süreci sipariş kaydının sisteme girilmesi ile başlar. İşin yapısına bağlı olarak işakışı birden fazla adımda sonlandırılabilir. Sipariş fiyat, stok durumu veya diğer nedenlerle kabul edilmeyebilir. Bu durumda sipariş reddedilir ve işakışı sonlandırılır. Ya da sipariş harhangi bir aşamada alıcı tarafından veya üretici tarafından iptal edilebilir ve işakışı sonlandırılır. Bir biçimde siparişin gerçekleşmemesi veya gerçekleşmesi durumunda işakışı sonlandırılır.
Örneğimizdeki üretim, sevkiyat gibi adımlar büyük olasılıkla kendileri de birden fazla adımda gerçekleştirilen karmaşık işlerdir. Muhtemelen bu işler birden fazla kişi ve ekibin katılımı ile ve belirli aşamalardan geçilerek gerçekleştirilirler. Bu durumda tasarlanan işakışının adım sayısı gerektiği kadar artırılabileceği gibi, üretim ve sevkiyat gibi süreçler için farklı işakışları da tasarlanabilir. Eğer üretim ve sevkiyat süreçleri sipariş-teslim sürecinden bağımsız olarak da sürdürülebilecek nitelikte ise farklı işakışları tasarlamak daha doğru olur. Örneğimizdeki üretici üretimi sadece sipariş usulüyle değil de rutin olarak yapıyorsa üretim sürecinin ayrı bir işakışı olması daha doğru olacaktır. Bu durumda üretim süreci, sipariş-teslim sürecinin bir alt süreci gibi işletilebilir veya kendibaşına bir ana süreç olarak ta işletilebilir.
23 Kasım 2010 Salı
İşleri Su Gibi Akıtmak
Sanırım bu yazıyı okuyan herkes "İşakışı", "İş Süreç Yönetimi" veya "Otomatik İş Süreci" terimlerini veya bunların karşılığı olan "Workflow", "Business Process Management" ve "Automated Business Process" terimlerini duymuştur. Bu terimler on yılı aşkın bir süredir bilişim sektöründe sıklıkla kullanılıyor.
İlk bakışta bu terimlerin tümü aynı fenomeni ifade ediyor. Basitçe, işin birden fazla adımda, farklı roller tarafından gerçekleştirilmesi yukardaki terimlerden uygun olan biri ile ifade edilebilir. Ancak biraz daha dikkatli bakınca bunların benzer ama farklı fenomenleri ifade ettiğini görüyoruz.
İşakışı işin birden fazla adımda farklı rollerin katılımı ile uygun iş kurallarına uyularak tamamlanması durumunu ifade eder. İşin birden fazla aşaması vardır. Bu aşamalarda farklı roller (bildirme, değerlendirme, onaylama, gerçekleştirme) gerçekleştirilir. Aşamalar arası geçişlerde ve rollerin gerçekleştirilmesinde belirli iş kurallarına uyulur. Bildirim yapıldıktan sonra bildirim değerlendirilir. Bildirim içeriği eksik veya yanlışsa iş bildiren kişiye iade edilir. Ya da sorun yoksa işin yapılması için bir yöneticinin onayı istenir. İş kuralları işin özelliklerine ve işakışının gerçekleştiği organizasyonun yapısına bağlıdır. Aslında bu model kurumların işlerini elektronik ortamda, kayıt altında yapabilmeleri için tasarlanmış olan temel yapıyı ifade etmektedir. Diğer terimlerle ifade edilen fenomenler de esasen bu modele indirgenebilirler.
Ancak diğer kurumsal uygulamalarla etkileşim noktasında işakışı modeli çok zayıf kalmaktadır. İşakışı modelinde diğer uygulamalarla etkileşim veripaylaşımı biçiminde yapılabilir. Herhangi bir adımda bir dış sistemden veri alınabilir veya herhangi bir aşamada bir dış sisteme veri aktarılabilir. İşakışı boyunca işlenecek olan veri esasen işakışı sistemi üzerinde tutulur. Veri paylaşımı işakışının etkinliğini artırır ancak esnekliğini ve güvenirliğini azaltır. Çünkü, kritik veri esasen dış sistem üzerinde yaşam döngüsünü sürdürürken, işakışı sistemi üzerindeki verinin bu yaşam döngüsüne katılımı sınırlı ya da fazla bağımlı olur.
İşte bu noktada İş Süreç Yönetimi terimi ile ifade edilen fenomen değerli bir alternatif oluşturur. İş Süreç Yönetiminin de esası iş akışıdır. Ancak burada işakışı uygulaması işin aşamalarını, rolleri ve sadece aşamalar arasındaki geçiş kurallarını tanımlayacak biçimde sınırlandırılır. Rollerin gerçekleştirilmesine ilişkin iş kuralları ise dışta bırakılır. Çünkü, İş Süreç Yönetimi her bir aşamada yapılması gereken işin, bir başka deyişle gerçekleştirilmesi gereken rolün bir başka uygulamada gerçekleştirilmesine aracılık eder. Yani bildirim yapılması gerekiyorsa, bildirimin yapılacağı dış uygulama ekranı açılır. Bildirim girişi bu dış uygulamanın kontrolünde gerçekleştirilir. Sonra İş Süreç Yönetimi uygulaması yeniden devreye girer ve girilmiş olan bildirimin bir sonraki aşamaya geçişini sağlar. İSY bildirim girişinin tamamlanması ile birlikte işi bir sonraki aşamada rol alacak kişilerle ilişkilendirir ve ilgililere gereken bilgilendirme mesajlarını gönderir. İşin her bir aşamasında yapılan işe ilişkin bilgi bir dış uygulama üzerinde tutulduğu için, İSY üzerinde sadece aşamalara, aşama geçişlerine, rol atamalarına ve sürecin işletilmesine ilişkin diğer bilgiler tutulur. Böylece işin her adımında kullanılan uygulama ve işlenen veri farklı olsa da İSY sadece sürecin işleyişine ilişkin temel bilgiyi kullanarak işin elektronik ortamda tamamlanmasını sağlar.
Otomatik İş Süreci terimi ise içerdiği "Otomatik" kelimesi ile biraz daha fazlasını vaadeder. Fazla olan bazı rollerin otomatik gerçekleşmesidir. Örneğin bir makinede veya sistemde sorun olduğunda bunun elektronik olarak algılanması ve herhangi bir insanın bildirmesine gerek olmadan otomatik olarak bir bildirime dönüştürülmesi; onarıcı sistemin otomatik olarak harekete geçirilmesi ve bu arada yapılan işlemlerin kaydedilmesi Otomatik bir İş Sürecini ifade eder. Yani mümkün olan noktalarda insan emeği yerine iyi tanımlanmış iş kurallarının makineler ve elektronik sistemler tarafından gerçekleştirilmesi durumunu Otomatik İş Süreci terimi ile ifade edebiliriz.
Kullanım yoğunluğu açısından yaklaşık olarak on yıllık bir geçmişte bu üç modelin kısmi olarak veya tamamen olarak uygulandığı uygulamalar yapılmıştır. Son yıllarda yapılan kurumsal uygulamaların hemen hepsi bu modellerden en az birini kullanıyor. Özellikle İş Süreç Yönetimi ve Otomatik İş Süreci modellerine uygun yapılar içeren uygulamalara sıklıkla rastlanıyor.
İlk bakışta bu terimlerin tümü aynı fenomeni ifade ediyor. Basitçe, işin birden fazla adımda, farklı roller tarafından gerçekleştirilmesi yukardaki terimlerden uygun olan biri ile ifade edilebilir. Ancak biraz daha dikkatli bakınca bunların benzer ama farklı fenomenleri ifade ettiğini görüyoruz.
İşakışı işin birden fazla adımda farklı rollerin katılımı ile uygun iş kurallarına uyularak tamamlanması durumunu ifade eder. İşin birden fazla aşaması vardır. Bu aşamalarda farklı roller (bildirme, değerlendirme, onaylama, gerçekleştirme) gerçekleştirilir. Aşamalar arası geçişlerde ve rollerin gerçekleştirilmesinde belirli iş kurallarına uyulur. Bildirim yapıldıktan sonra bildirim değerlendirilir. Bildirim içeriği eksik veya yanlışsa iş bildiren kişiye iade edilir. Ya da sorun yoksa işin yapılması için bir yöneticinin onayı istenir. İş kuralları işin özelliklerine ve işakışının gerçekleştiği organizasyonun yapısına bağlıdır. Aslında bu model kurumların işlerini elektronik ortamda, kayıt altında yapabilmeleri için tasarlanmış olan temel yapıyı ifade etmektedir. Diğer terimlerle ifade edilen fenomenler de esasen bu modele indirgenebilirler.
Ancak diğer kurumsal uygulamalarla etkileşim noktasında işakışı modeli çok zayıf kalmaktadır. İşakışı modelinde diğer uygulamalarla etkileşim veripaylaşımı biçiminde yapılabilir. Herhangi bir adımda bir dış sistemden veri alınabilir veya herhangi bir aşamada bir dış sisteme veri aktarılabilir. İşakışı boyunca işlenecek olan veri esasen işakışı sistemi üzerinde tutulur. Veri paylaşımı işakışının etkinliğini artırır ancak esnekliğini ve güvenirliğini azaltır. Çünkü, kritik veri esasen dış sistem üzerinde yaşam döngüsünü sürdürürken, işakışı sistemi üzerindeki verinin bu yaşam döngüsüne katılımı sınırlı ya da fazla bağımlı olur.
İşte bu noktada İş Süreç Yönetimi terimi ile ifade edilen fenomen değerli bir alternatif oluşturur. İş Süreç Yönetiminin de esası iş akışıdır. Ancak burada işakışı uygulaması işin aşamalarını, rolleri ve sadece aşamalar arasındaki geçiş kurallarını tanımlayacak biçimde sınırlandırılır. Rollerin gerçekleştirilmesine ilişkin iş kuralları ise dışta bırakılır. Çünkü, İş Süreç Yönetimi her bir aşamada yapılması gereken işin, bir başka deyişle gerçekleştirilmesi gereken rolün bir başka uygulamada gerçekleştirilmesine aracılık eder. Yani bildirim yapılması gerekiyorsa, bildirimin yapılacağı dış uygulama ekranı açılır. Bildirim girişi bu dış uygulamanın kontrolünde gerçekleştirilir. Sonra İş Süreç Yönetimi uygulaması yeniden devreye girer ve girilmiş olan bildirimin bir sonraki aşamaya geçişini sağlar. İSY bildirim girişinin tamamlanması ile birlikte işi bir sonraki aşamada rol alacak kişilerle ilişkilendirir ve ilgililere gereken bilgilendirme mesajlarını gönderir. İşin her bir aşamasında yapılan işe ilişkin bilgi bir dış uygulama üzerinde tutulduğu için, İSY üzerinde sadece aşamalara, aşama geçişlerine, rol atamalarına ve sürecin işletilmesine ilişkin diğer bilgiler tutulur. Böylece işin her adımında kullanılan uygulama ve işlenen veri farklı olsa da İSY sadece sürecin işleyişine ilişkin temel bilgiyi kullanarak işin elektronik ortamda tamamlanmasını sağlar.
Otomatik İş Süreci terimi ise içerdiği "Otomatik" kelimesi ile biraz daha fazlasını vaadeder. Fazla olan bazı rollerin otomatik gerçekleşmesidir. Örneğin bir makinede veya sistemde sorun olduğunda bunun elektronik olarak algılanması ve herhangi bir insanın bildirmesine gerek olmadan otomatik olarak bir bildirime dönüştürülmesi; onarıcı sistemin otomatik olarak harekete geçirilmesi ve bu arada yapılan işlemlerin kaydedilmesi Otomatik bir İş Sürecini ifade eder. Yani mümkün olan noktalarda insan emeği yerine iyi tanımlanmış iş kurallarının makineler ve elektronik sistemler tarafından gerçekleştirilmesi durumunu Otomatik İş Süreci terimi ile ifade edebiliriz.
Kullanım yoğunluğu açısından yaklaşık olarak on yıllık bir geçmişte bu üç modelin kısmi olarak veya tamamen olarak uygulandığı uygulamalar yapılmıştır. Son yıllarda yapılan kurumsal uygulamaların hemen hepsi bu modellerden en az birini kullanıyor. Özellikle İş Süreç Yönetimi ve Otomatik İş Süreci modellerine uygun yapılar içeren uygulamalara sıklıkla rastlanıyor.
14 Nisan 2009 Salı
Kurumiçi Rekabet Yönetimi
Kurumiçi Rekabet
Sosyal yaşamın hemen her alanında işbirliği ve uyum ilişkileri yanında rekabet ve çatışma ilişkileri de yaşanıyor. İşbirliğinin sonucunda uyum ve olumlu sonuçlar alındığına inanılır. Rekabet ise daha çok çatışma ve olumsuz sonuçlarla ilişkilendirilir.
Rekabet hakkındaki olumsuz kanaat rekabet ile çatışma arasındaki ilişkinin yanlış kavranmasından kaynaklanıyor olabilir. Türk Dil Kurumu sözlüğünde rekabet, aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış biçiminde ifade ediliyor. Çatışma ise karşılıklı vuruşmak, kavga etmek biçiminde ifade ediliyor. Rekabetin çatışmaya ve yıkıma yol açtığı durumlarla sık sık karşılaşılır. Ama rekabet ile çatışma aynı şey değildir. Rekabet, bir açıdan, ilaç yapımında kullanılan zehirlere benzer. Doğru kullanıldığında kurtarıcı, yanlış kullanıldığında ise öldürücüdür.
Rekabetin belkide en olumlu sonuçlandığı alan spor yarışmalarıdır. Sporda rekabet ve karşılaşma meşrudur; ve kurallara göre yaşanır. Rekabet yarışmacıları motive eder ve performans artışına yol açar. Sporda kaybeden de rekabetten karlı çıkabilir. Demokratik siyasette de buna benzer bir durum vardır. Kurallı rekabet olumlu sonuçlar doğurur.
Şirketler piyasada birbirleri ile kıyasıya rekabet ederler. Şirket içinde ise çalışanların uyum ve işbirliği içinde olması beklenir. Rekabet ise çoğunlukla hoş karşılanmaz. Oysa iyi yönetilen rekabetin, hatta çatışmanın yabana atılmaz nimetleri vardır. İyi yönetilen kurum içi rekabet, dış rekabette kurumun gücünü artırabilir.
"Çatışma" konusunda pek çok bilimsel çalışma yapılmıştır. Konusu "rekabet" kavramı ile ifade edilen çalışmaların bir bölümünde rekabetten çok çatışma incelenmiştir. "Rekabet konulu çalışmaların çoğu sadece ticari veya siyasi alandaki rekabete odaklanmıştır. Kurum içi rekabet konusu ise daha az incelenmiştir. Bu yazıda kurum unsurları arasındaki rekabet ilişkisi incelenecektir.
Kurum İçi Rekabetin Tarafları
Kurum çalışanları, birimler ve iş grupları kurumları oluşturan unsurlardır. Bu unsurların bir arada bulunma nedeni işbirliği içinde kurumun amaçlarını gerçekleştirmektir. Ancak, yukarıda değinildiği gibi pek çok faktör kurum unsurları arasında rekabete yol açabilir.
Kurum içi rekabet tarafların organizasyon içindeki durumlarına bağlı olarak yatay veya dikey doyutlarda yaşanabilir. Denk veya yakın durumdaki unsurların rekabeti yatay, ast ve üst seviyedeki unsurların rekabeti ise dikey boyutta yaşanır.
Kurum unsurları, bütün olarak başka kurumlarla, başka kurumların çalışanları ile veya sadece başka kurumların ürün ve hizmetleri ile de rekabet edebilirler. Pek çok farlılıkları olsa da, bu türden rekabet, kurum içi rekabete benzer etkiler oluşturabilir.
Rekabeti Başlatan ve Sürdüren Faktörler
Tarafların rekabete katılım güdüleri ve başarma/kazanma isteklerinin düzeyi rekabet sürecinin seyrini etkileyecek en önemli faktörlerdendir. Taraflar belirlenirken, tarafların rekabete ilişkin güdülerinin de belirlenmesi gerekir.
Kurum kültürü, kurumsal değişim, işin özellikleri, sosyal farklılıklar veya bireysel farklılıklar gibi faktörler rekabetin başlamasına ve sürdürülmesine yol açabilir.
Kurum kültürü rekabeti teşvik edebilir. Kurumların ücretlendirme, performans değerlendirme, ödüllendirme ve kariyer politikaları en belirgin rekabet nedenlerindendir. Bireysel başarının veya grup başarısının ödüllendirilmesi, insiyatif kullanımına izin verilip verilmemesi gibi performans odaklı uygulamalar rekabet ortamı yaratır. Kurum unsurlarının kurumla ve birbirleriyle olan güven ilişkileri de önemli rekabet nedenleri arasında sayılmalıdır. İzleme ve denetime ilişkin uygulamalar da rekabete yol açabilir. Kurumun ödüllendirmeye veya cezalandırmaya ilişkin uygulamalarının hemen hepsi çalışanlar arasında rekabeti tetikler.
Kurumsal yeniden yapılanma ve değişim dönemlerinde sorumluluklar ve roller belirsizleşir. Belirsizlik çalışanlar için yeni kariyer ve rol fırsatları yaratır. Doğal olarak bu fırsatlar için yarışma ve rekabet ortaya çıkar. Kurum içindeki durumunu kaybetmemek veya daha iyi duruma gelmek için çaba sarfedenler zaman zaman karşı karşıya gelebilirler. Daha yüksek performans, daha yüksek bütçe, daha iyi projeler vb için rekabet edebilirler.
Çalışma ortamının bazı özellikleri de rekabete zemin oluşturabilir. Üretim araçlarının paylaşılamaması, fiziksel çalışma koşulları arasındaki farklılık, iletişim bozuklukları veya iletişim olanaklarına ilişkin ortam özellikleri de rekabete yol açabilir.
Irk, dil, din gibi etnik faktörler, siyasi tutum ve davranışlar, ahlaki tutum ve davranışlar, akrabalık ilişkileri, sosyal statü beklentisi, kişilik özellikleri, güvensizlik, aşırı hırs, sosyal onay beklentisi gibi kuruma ve işe ilişkin olmayan tamamen sosyal veya kişisel faktörler de rekabet nedeni olabilir.
Burada sıralanan faktörler hakkında araştırmalarla bir ölçüde bilgi edinilmiştir. Ancak rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerin tümünün belirlenmesi oldukça zordur. Aslında, başlatan faktörlerin bilinmesi rekabetin anlaşılabilmesi ve yönetilebilmesi için yeterli değildir. Kurum içi rekabetin anlaşılabilmesi ve yönetilebilmesi için rekabetin kurumun amaçları ile ve işle ilişkisinin anlaşılması gerekir. Kurum amaçları ile uyumlu ve işle iligili faktörler kurum tarafından daha kolay yönetilebilir. Buna karşılık kurum amaçları ile uyumsuz ve işle ilgisiz faktörlerin kurum tarafından kontrol edilmesi zordur.
Rekabetin Amacı
Rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerle birlikte rekabet taraflarının güttüğü amaçların da anlaşılması çok önemlidir. Taraflar çoğunlukla başlatan faktörleri objektif olarak algılamazlar. Ama taraflar ulaşmak istedikleri sonuçları daha açık kavrayabilir ve davranışlarını buna uygun yönlendirebilirler. Kariyer pozisyonlarını geliştirmek, iş performansını artırmak, iş koşullarını iyileştirmek, işten elde edilen faydaları artırmak veya karşı tarafların bu amaçlara ulaşmasını engellemek gibi amaçlar güdülebilir. Aynı anda birden fazla amaç da güdülebilir.
Tarafların güttüğü amaçları kabaca kurum amaçları ile uyumlu ve kurum amaçları ile uyumsuz biçiminde ayırmak mümkündür. Kurumların en genel hedefini daha az kaynak tüketerek daha çok fayda elde etmek biçiminde formüle edebiliriz. Bu durumda kurumun toplam tüketimini/kaybını azaltıp, toplam faydasını/kazancını artıracak yöndeki amaçların tümü kurum hedefleri ile uyumlu sayılabilir.
Güdülen amaçların rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerle birlikte ele alınması rekabetin kuruma etkilerini tahmin etme konusunda yardımcı olabilir. Kuruma ve işe ilişkin nedenlerle başlayan ve kurum amaçları ile uyumlu olan rekabetin kurum açısından olumlu etkiler yaratması beklenebilir. Buna karşılık kuruma veya işe ilişkin olmayan nedenlerle başlayan ve kurum amaçları ile uyumlu olmayan rekabet olumsuz etkiler yaratabilir.
Rekabet Süreci
Rekabet belirli bir anda başlayıp biten bir olay değildir. Bazen sürekli, bazen bir zaman dilimine yayılan bir süreçtir. Doğal olarak karmaşık bir süreç olan rekabetin kuruma etkilerini tek seferde doğru tahmin etmek çok zordur. Rekabetin birden fazla nedenle ortaya çıkması, zamanla nedenlerin ve tarafların güttüğü amaçların değişime uğraması mümkündür. Bir süreç olarak ele alındığında rekabetin muhtemel etkilerini süreç boyunca zaman zaman tekrar tahmin etmek gerekir.
Rekabet süreci tarafların başlatan bir faktörün etkisi ile amaçlarını belirleyip birbiri ile mücadele etmeleri ile başlar. Taraflar rekabete eş zamanlı olarak başlayabilecekleri gibi, bazen bir taraf rekabete daha geç katılabilir.
Başladığı andan itibaren taraflar sürekli olarak birbirlerini gözlemeye ve tanımaya çalışırlar. Taraflar kendilerini diğer taraflarla kıyaslayarak kendilerini geliştirme veya karşı taraftan üstün olma çabası içine girerler. Karşılıklı gösterilen çabaların çekişme, yarışma sınırları içinde kalması halinde rekabet niteliği korunur. Rekabet daha iyi olma ve daha iyi olan sonuca ulaşma mücadelesidir. Bu durum rekabeti sürdüren faktörlerin de değişmesine yol açar. Taraflar zaman zaman güttükleri amacı da değiştirebilirler. Amaç karşı tarafın yıkılması haline geldiğinde sürdürülen ilişki rekabet olmaktan çıkıp çatışmaya dönüşür.
Rekabeti sürdüren faktörlerin ortadan kalkması ve tarafların üstün gelme çabalarını bırakması halinde rekabet sona erer. Başlama durumunda olduğu gibi bitiş durumunda da taraflar eşzamanlı olarak ya da farklı zamanlarda rekabetten çekilebilirler.
Süreç boyunca yaşanan değişiklikler rekabetin etkilerini de değiştirir. Başlangıçta olumlu etkiler yaratan bir rekabet ilişkisi giderek olumsuz etkiler yaratmaya başlayabileceği gibi, daha da ilerleyen zamanda yeniden olumlu etkiler yaratabilir. Bir alandaki rekabet bir başka alana kayabilir.
Rekabet yönetiminde kritik amaç rekabetin sonuçlanmaması veya sonuçlansa bile rekabet taraflarının hep birlikte kazançlı çıkması olmalıdır.
Muhtemel Etkilerin Hesaplanması
Rekabetin kurum ve taraflar açısından ayrı ayrı değerlendirilmesi gereken etkileri olabilir. Kaba bir değerlendirme ile kurum açısından başarı artışı, yeni ürün ve süreçlerin gelişmesi, yapısal gelişme gibi olumlu; başarısızlık artışı, organizasyonel yıkım gibi olumsuz etkileri olabilir. Taraflar açısından ise kişisel veya grup başarısı, deneyim ve beceri artışı gibi olumlu; başarısızlık, engellenme, iş kaybı gibi olumsuz etkileri olabilir.
Etkilerin tek tek bilinmesi kendi başına yeterli değildir. Etkilerin şiddet ve yönlerinin de belirlenmesi büyük önem taşır.
Kurum açısından başarı artışı sağlanabilir ama "nasıl ve ne kadar bir artış" sorusu ile etkinin şiddeti ve yönü de belirlenmelidir. Beklenen etkinin şiddeti ve yönü önlem alınıp alınmaması kararını ve önlemlerin nasıl uygulanacağını belirleyecektir. Şiddet beklenen etkinin miktarına ilişkin tahmini bir değerdir. Yön ise olumlu, önemsiz ve olumsuz biçiminde ifade edilebilir.
Tahminleri kurum açısından ve taraflar açısından ayrı ayrı yapmak gerekir. Etkileri sadece kurum açısından değerlendirmek yanıltıcı olabilir. Rekabetin tarafları kurum unsuru olacağı için, tarafların etkilenmesi dolaylı olarak kurumu da etkileyecektir. Verimli bir rekabet yönetimi yapılabilmesi için muhtemel etkilerin mümkün olduğunca tarafsız ve doğru olarak tahmin edilmesi gerekir.
Planlama ve Uygulama
Genel olarak rekabeti kendiliğinden başlayıp süren bir ilişki biçimi olarak anlamamak gerekir. Yazının başından beri rekabetin yönetilmesinden söz ediyoruz.
Gerçekleşmiş ve devam etmekte olan rekabet olaylarını anlamak ve yönetebilmek için rekabet taraflarını, rekabet nedenlerini, güdülen amaçları ve rekabetin muhtemel etkilerini anlamaya çalışmalıyız. İyi bir kurumsal rekabet yönetimi yapabilmek için potansiyel rekabetin de tespit edilebilmesi gerekir. Gerektiğinde potansiyel rekabetin gerçekleşmesi sağlanabilir veya başlamadan rekabetin önlenmesi mümkün olabilir.
Bilgi toplamak için geçmiş olayların araştırılması ve analiz edilmesi gerekir. Yaşanmakta olan rekabet olayları birer süreç olarak gözetim altına alınıp sistematik olarak gözlenmeli ve kayıt tutulmalıdır. Rekabetin tarafları ve tanıkları ile görüşmeler düzenleyip doğrudan bilgi alınabilir. Gerekli hallerde danışmanlardan yardım istenebilir. Böylece taraflar, nedenler, güdülen amaçlar belirlenebilir.
Tarafların belirlenmesi kolay gibi görünse de, özenle yapılması gereken bir çalışmadır. Çünkü, rekabetin ikiden fazla tarafı olabileceği gibi, tarafların bazıları gizli de olabilir. Gizli taraflar rekabet ortamına doğrudan ya da dolaylı olarak katılabilirler. Sonuçta fayda elde edebilecek, elde edilecek faydanın farkında ve eylemleriyle rekabet süreci üzerinde etkili olan unsurlar rekabetin tarafı sayılmalıdır. Yukarıda değinildiği gibi tarafların güdülerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır.
Rekabet nedenlerinin tümünü belirlemek mümkün olmayabilir. Çünkü, çok açık ve görülebilir nedenler yanında açıkça görülemeyen nedenler de olabilir. Nedenlerin tespiti için taraflarla ve tanıklarla görüşmek ve doğrudan gözlem yapmak yararlı olacaktır. Taraflar ve tanıkların ifadelerinde çok açık ve güvenilir olmayabilecekleri dikkate alınmalıdır. Bilgi gizlendiğine ilişkin güçlü bir izlenim oluşursa doğrudan gözlem yapmak veya uzmanlara başvurmak yararlı olacaktır.
Rekabetin nedenleri kabul edilebilir nitelikte ise taraflar güttükleri amaçları açıkça ifade edebilirler. Yine de kurum veya toplum kültürü, tarafların güttüğü amaçları belirlemeyi zorlaştırır. Yukarıda değinildiği gibi kurum unsurlarının uyumlu çalışması ve rekabet etmemeleri çok yaygın bir norm olarak kabul görmektedir. Güdülen amaçların belirlenmesi zorlaştığında psikolojik ve sosyolojik ölçüm tekniklerin kullanılmasına ihtiyaç duyulabilir.
Muhtemel etkilerin belirlenmesi rekabetin sürekli ve yön değiştirebilen bir süreç olduğu varsayımı ile yapılmalıdır. Yani durum tespiti biçiminde değil başlama, gelişme, ara sonuçlar ve yeniden başlama biçiminde sürekli bir süreç öngörülmelidir. Muhtemel etkileride buna paralel olarak başlangıçtaki, ilerleyen dönemdeki ve ara sonuç dönemlerindeki etkiler biçiminde ele almak gerekir. Başlangıçtaki etkilerin yönü ve şiddeti ilerleyen dönemlerde değişecektir. Tarafların güdüleri de oluşan etkilere bağlı olarak değişecektir. Bu dinamizm kısa aralıklarla muhtemel etkileri yeniden tahmin etmeyi ve tahminlere ilişkin hızlı önlemler almayı gerektirir.
Rekabet yönetiminin planlanması bilgi toplama, gözlem, gerekiyorsa uzman desteği alma ve önlemlere ilişkin kaynak bulma işlemlerinin planlanması demektir. İşlemleri kimin yapacağı, kimden hangi desteğin alınacağı ve süreci yönetirken nelere ihtiyaç duyulacağı planlanmalıdır.
Rekabet yönetiminin yapılması deneyim ve uzmanlık gerektirir. Uygulama bir seferlik bir proje değil, sürekli ve kararlı bir süreç olarak yapılmalıdır. Esasen kurum yönetimi tarafından benimsenmiş bir yönetim misyonu olarak algılanmalıdır. Doğal olarak çok değişkenli, hızlı değişen ve önemli rikler taşıyan rekabet sürecini bir yarış arabasını sürmeye benzetebiliriz. Belki farklı olan taraf rekabet yönetiminde asıl amaç birinci olmak değil, arabayı sağ salim varış noktasına ulaştırmaktır. Çünkü, rekabet yönetiminin amacı kendi başına rekabeti başarıyla yönetmek değil, rekabetten yararlanarak kurumun yaptığı işten yüksek fayda elde etmesini sağlamaktır. Başarı rekabet taraflarının elde edeceği sonuçlara göre değil esasen kurumun asıl işinde elde edilecek başarıya göre ölçülmelidir. Bazen kurum çalışanlarının kendilerini gelişmesi gibi dolaylı olarak kurum başarısını etkileyecek sonuçlar da başarı ölçümünde esas alınabilir.
Rekabet süreci iyi yönetilmediğinde tarafların zarar görmesi, taraflar arasında yıkıcı çatışmaların yaşanması, doğrudan kurum fonksiyonlarının aksaması gibi riskler gerçekleşir. Uygulamada muhtemel risklerin önceden öngörülmesi ve risklere ilişkin önlemlerin geliştirilmesi gerekir. Rekabetin sonlandırılması, amacının değiştirilmesi, tarafların azaltılması gibi önlemler alınabileceği gibi, hızlandırma, tarafları çoğaltma gibi önlemler de risk yönetiminde kullanılabilir.
Sosyal yaşamın hemen her alanında işbirliği ve uyum ilişkileri yanında rekabet ve çatışma ilişkileri de yaşanıyor. İşbirliğinin sonucunda uyum ve olumlu sonuçlar alındığına inanılır. Rekabet ise daha çok çatışma ve olumsuz sonuçlarla ilişkilendirilir.
Rekabet hakkındaki olumsuz kanaat rekabet ile çatışma arasındaki ilişkinin yanlış kavranmasından kaynaklanıyor olabilir. Türk Dil Kurumu sözlüğünde rekabet, aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış biçiminde ifade ediliyor. Çatışma ise karşılıklı vuruşmak, kavga etmek biçiminde ifade ediliyor. Rekabetin çatışmaya ve yıkıma yol açtığı durumlarla sık sık karşılaşılır. Ama rekabet ile çatışma aynı şey değildir. Rekabet, bir açıdan, ilaç yapımında kullanılan zehirlere benzer. Doğru kullanıldığında kurtarıcı, yanlış kullanıldığında ise öldürücüdür.
Rekabetin belkide en olumlu sonuçlandığı alan spor yarışmalarıdır. Sporda rekabet ve karşılaşma meşrudur; ve kurallara göre yaşanır. Rekabet yarışmacıları motive eder ve performans artışına yol açar. Sporda kaybeden de rekabetten karlı çıkabilir. Demokratik siyasette de buna benzer bir durum vardır. Kurallı rekabet olumlu sonuçlar doğurur.
Şirketler piyasada birbirleri ile kıyasıya rekabet ederler. Şirket içinde ise çalışanların uyum ve işbirliği içinde olması beklenir. Rekabet ise çoğunlukla hoş karşılanmaz. Oysa iyi yönetilen rekabetin, hatta çatışmanın yabana atılmaz nimetleri vardır. İyi yönetilen kurum içi rekabet, dış rekabette kurumun gücünü artırabilir.
"Çatışma" konusunda pek çok bilimsel çalışma yapılmıştır. Konusu "rekabet" kavramı ile ifade edilen çalışmaların bir bölümünde rekabetten çok çatışma incelenmiştir. "Rekabet konulu çalışmaların çoğu sadece ticari veya siyasi alandaki rekabete odaklanmıştır. Kurum içi rekabet konusu ise daha az incelenmiştir. Bu yazıda kurum unsurları arasındaki rekabet ilişkisi incelenecektir.
Kurum İçi Rekabetin Tarafları
Kurum çalışanları, birimler ve iş grupları kurumları oluşturan unsurlardır. Bu unsurların bir arada bulunma nedeni işbirliği içinde kurumun amaçlarını gerçekleştirmektir. Ancak, yukarıda değinildiği gibi pek çok faktör kurum unsurları arasında rekabete yol açabilir.
Kurum içi rekabet tarafların organizasyon içindeki durumlarına bağlı olarak yatay veya dikey doyutlarda yaşanabilir. Denk veya yakın durumdaki unsurların rekabeti yatay, ast ve üst seviyedeki unsurların rekabeti ise dikey boyutta yaşanır.
Kurum unsurları, bütün olarak başka kurumlarla, başka kurumların çalışanları ile veya sadece başka kurumların ürün ve hizmetleri ile de rekabet edebilirler. Pek çok farlılıkları olsa da, bu türden rekabet, kurum içi rekabete benzer etkiler oluşturabilir.
Rekabeti Başlatan ve Sürdüren Faktörler
Tarafların rekabete katılım güdüleri ve başarma/kazanma isteklerinin düzeyi rekabet sürecinin seyrini etkileyecek en önemli faktörlerdendir. Taraflar belirlenirken, tarafların rekabete ilişkin güdülerinin de belirlenmesi gerekir.
Kurum kültürü, kurumsal değişim, işin özellikleri, sosyal farklılıklar veya bireysel farklılıklar gibi faktörler rekabetin başlamasına ve sürdürülmesine yol açabilir.
Kurum kültürü rekabeti teşvik edebilir. Kurumların ücretlendirme, performans değerlendirme, ödüllendirme ve kariyer politikaları en belirgin rekabet nedenlerindendir. Bireysel başarının veya grup başarısının ödüllendirilmesi, insiyatif kullanımına izin verilip verilmemesi gibi performans odaklı uygulamalar rekabet ortamı yaratır. Kurum unsurlarının kurumla ve birbirleriyle olan güven ilişkileri de önemli rekabet nedenleri arasında sayılmalıdır. İzleme ve denetime ilişkin uygulamalar da rekabete yol açabilir. Kurumun ödüllendirmeye veya cezalandırmaya ilişkin uygulamalarının hemen hepsi çalışanlar arasında rekabeti tetikler.
Kurumsal yeniden yapılanma ve değişim dönemlerinde sorumluluklar ve roller belirsizleşir. Belirsizlik çalışanlar için yeni kariyer ve rol fırsatları yaratır. Doğal olarak bu fırsatlar için yarışma ve rekabet ortaya çıkar. Kurum içindeki durumunu kaybetmemek veya daha iyi duruma gelmek için çaba sarfedenler zaman zaman karşı karşıya gelebilirler. Daha yüksek performans, daha yüksek bütçe, daha iyi projeler vb için rekabet edebilirler.
Çalışma ortamının bazı özellikleri de rekabete zemin oluşturabilir. Üretim araçlarının paylaşılamaması, fiziksel çalışma koşulları arasındaki farklılık, iletişim bozuklukları veya iletişim olanaklarına ilişkin ortam özellikleri de rekabete yol açabilir.
Irk, dil, din gibi etnik faktörler, siyasi tutum ve davranışlar, ahlaki tutum ve davranışlar, akrabalık ilişkileri, sosyal statü beklentisi, kişilik özellikleri, güvensizlik, aşırı hırs, sosyal onay beklentisi gibi kuruma ve işe ilişkin olmayan tamamen sosyal veya kişisel faktörler de rekabet nedeni olabilir.
Burada sıralanan faktörler hakkında araştırmalarla bir ölçüde bilgi edinilmiştir. Ancak rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerin tümünün belirlenmesi oldukça zordur. Aslında, başlatan faktörlerin bilinmesi rekabetin anlaşılabilmesi ve yönetilebilmesi için yeterli değildir. Kurum içi rekabetin anlaşılabilmesi ve yönetilebilmesi için rekabetin kurumun amaçları ile ve işle ilişkisinin anlaşılması gerekir. Kurum amaçları ile uyumlu ve işle iligili faktörler kurum tarafından daha kolay yönetilebilir. Buna karşılık kurum amaçları ile uyumsuz ve işle ilgisiz faktörlerin kurum tarafından kontrol edilmesi zordur.
Rekabetin Amacı
Rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerle birlikte rekabet taraflarının güttüğü amaçların da anlaşılması çok önemlidir. Taraflar çoğunlukla başlatan faktörleri objektif olarak algılamazlar. Ama taraflar ulaşmak istedikleri sonuçları daha açık kavrayabilir ve davranışlarını buna uygun yönlendirebilirler. Kariyer pozisyonlarını geliştirmek, iş performansını artırmak, iş koşullarını iyileştirmek, işten elde edilen faydaları artırmak veya karşı tarafların bu amaçlara ulaşmasını engellemek gibi amaçlar güdülebilir. Aynı anda birden fazla amaç da güdülebilir.
Tarafların güttüğü amaçları kabaca kurum amaçları ile uyumlu ve kurum amaçları ile uyumsuz biçiminde ayırmak mümkündür. Kurumların en genel hedefini daha az kaynak tüketerek daha çok fayda elde etmek biçiminde formüle edebiliriz. Bu durumda kurumun toplam tüketimini/kaybını azaltıp, toplam faydasını/kazancını artıracak yöndeki amaçların tümü kurum hedefleri ile uyumlu sayılabilir.
Güdülen amaçların rekabeti başlatan ve sürdüren faktörlerle birlikte ele alınması rekabetin kuruma etkilerini tahmin etme konusunda yardımcı olabilir. Kuruma ve işe ilişkin nedenlerle başlayan ve kurum amaçları ile uyumlu olan rekabetin kurum açısından olumlu etkiler yaratması beklenebilir. Buna karşılık kuruma veya işe ilişkin olmayan nedenlerle başlayan ve kurum amaçları ile uyumlu olmayan rekabet olumsuz etkiler yaratabilir.
Rekabet Süreci
Rekabet belirli bir anda başlayıp biten bir olay değildir. Bazen sürekli, bazen bir zaman dilimine yayılan bir süreçtir. Doğal olarak karmaşık bir süreç olan rekabetin kuruma etkilerini tek seferde doğru tahmin etmek çok zordur. Rekabetin birden fazla nedenle ortaya çıkması, zamanla nedenlerin ve tarafların güttüğü amaçların değişime uğraması mümkündür. Bir süreç olarak ele alındığında rekabetin muhtemel etkilerini süreç boyunca zaman zaman tekrar tahmin etmek gerekir.
Rekabet süreci tarafların başlatan bir faktörün etkisi ile amaçlarını belirleyip birbiri ile mücadele etmeleri ile başlar. Taraflar rekabete eş zamanlı olarak başlayabilecekleri gibi, bazen bir taraf rekabete daha geç katılabilir.
Başladığı andan itibaren taraflar sürekli olarak birbirlerini gözlemeye ve tanımaya çalışırlar. Taraflar kendilerini diğer taraflarla kıyaslayarak kendilerini geliştirme veya karşı taraftan üstün olma çabası içine girerler. Karşılıklı gösterilen çabaların çekişme, yarışma sınırları içinde kalması halinde rekabet niteliği korunur. Rekabet daha iyi olma ve daha iyi olan sonuca ulaşma mücadelesidir. Bu durum rekabeti sürdüren faktörlerin de değişmesine yol açar. Taraflar zaman zaman güttükleri amacı da değiştirebilirler. Amaç karşı tarafın yıkılması haline geldiğinde sürdürülen ilişki rekabet olmaktan çıkıp çatışmaya dönüşür.
Rekabeti sürdüren faktörlerin ortadan kalkması ve tarafların üstün gelme çabalarını bırakması halinde rekabet sona erer. Başlama durumunda olduğu gibi bitiş durumunda da taraflar eşzamanlı olarak ya da farklı zamanlarda rekabetten çekilebilirler.
Süreç boyunca yaşanan değişiklikler rekabetin etkilerini de değiştirir. Başlangıçta olumlu etkiler yaratan bir rekabet ilişkisi giderek olumsuz etkiler yaratmaya başlayabileceği gibi, daha da ilerleyen zamanda yeniden olumlu etkiler yaratabilir. Bir alandaki rekabet bir başka alana kayabilir.
Rekabet yönetiminde kritik amaç rekabetin sonuçlanmaması veya sonuçlansa bile rekabet taraflarının hep birlikte kazançlı çıkması olmalıdır.
Muhtemel Etkilerin Hesaplanması
Rekabetin kurum ve taraflar açısından ayrı ayrı değerlendirilmesi gereken etkileri olabilir. Kaba bir değerlendirme ile kurum açısından başarı artışı, yeni ürün ve süreçlerin gelişmesi, yapısal gelişme gibi olumlu; başarısızlık artışı, organizasyonel yıkım gibi olumsuz etkileri olabilir. Taraflar açısından ise kişisel veya grup başarısı, deneyim ve beceri artışı gibi olumlu; başarısızlık, engellenme, iş kaybı gibi olumsuz etkileri olabilir.
Etkilerin tek tek bilinmesi kendi başına yeterli değildir. Etkilerin şiddet ve yönlerinin de belirlenmesi büyük önem taşır.
Kurum açısından başarı artışı sağlanabilir ama "nasıl ve ne kadar bir artış" sorusu ile etkinin şiddeti ve yönü de belirlenmelidir. Beklenen etkinin şiddeti ve yönü önlem alınıp alınmaması kararını ve önlemlerin nasıl uygulanacağını belirleyecektir. Şiddet beklenen etkinin miktarına ilişkin tahmini bir değerdir. Yön ise olumlu, önemsiz ve olumsuz biçiminde ifade edilebilir.
Tahminleri kurum açısından ve taraflar açısından ayrı ayrı yapmak gerekir. Etkileri sadece kurum açısından değerlendirmek yanıltıcı olabilir. Rekabetin tarafları kurum unsuru olacağı için, tarafların etkilenmesi dolaylı olarak kurumu da etkileyecektir. Verimli bir rekabet yönetimi yapılabilmesi için muhtemel etkilerin mümkün olduğunca tarafsız ve doğru olarak tahmin edilmesi gerekir.
Planlama ve Uygulama
Genel olarak rekabeti kendiliğinden başlayıp süren bir ilişki biçimi olarak anlamamak gerekir. Yazının başından beri rekabetin yönetilmesinden söz ediyoruz.
Gerçekleşmiş ve devam etmekte olan rekabet olaylarını anlamak ve yönetebilmek için rekabet taraflarını, rekabet nedenlerini, güdülen amaçları ve rekabetin muhtemel etkilerini anlamaya çalışmalıyız. İyi bir kurumsal rekabet yönetimi yapabilmek için potansiyel rekabetin de tespit edilebilmesi gerekir. Gerektiğinde potansiyel rekabetin gerçekleşmesi sağlanabilir veya başlamadan rekabetin önlenmesi mümkün olabilir.
Bilgi toplamak için geçmiş olayların araştırılması ve analiz edilmesi gerekir. Yaşanmakta olan rekabet olayları birer süreç olarak gözetim altına alınıp sistematik olarak gözlenmeli ve kayıt tutulmalıdır. Rekabetin tarafları ve tanıkları ile görüşmeler düzenleyip doğrudan bilgi alınabilir. Gerekli hallerde danışmanlardan yardım istenebilir. Böylece taraflar, nedenler, güdülen amaçlar belirlenebilir.
Tarafların belirlenmesi kolay gibi görünse de, özenle yapılması gereken bir çalışmadır. Çünkü, rekabetin ikiden fazla tarafı olabileceği gibi, tarafların bazıları gizli de olabilir. Gizli taraflar rekabet ortamına doğrudan ya da dolaylı olarak katılabilirler. Sonuçta fayda elde edebilecek, elde edilecek faydanın farkında ve eylemleriyle rekabet süreci üzerinde etkili olan unsurlar rekabetin tarafı sayılmalıdır. Yukarıda değinildiği gibi tarafların güdülerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır.
Rekabet nedenlerinin tümünü belirlemek mümkün olmayabilir. Çünkü, çok açık ve görülebilir nedenler yanında açıkça görülemeyen nedenler de olabilir. Nedenlerin tespiti için taraflarla ve tanıklarla görüşmek ve doğrudan gözlem yapmak yararlı olacaktır. Taraflar ve tanıkların ifadelerinde çok açık ve güvenilir olmayabilecekleri dikkate alınmalıdır. Bilgi gizlendiğine ilişkin güçlü bir izlenim oluşursa doğrudan gözlem yapmak veya uzmanlara başvurmak yararlı olacaktır.
Rekabetin nedenleri kabul edilebilir nitelikte ise taraflar güttükleri amaçları açıkça ifade edebilirler. Yine de kurum veya toplum kültürü, tarafların güttüğü amaçları belirlemeyi zorlaştırır. Yukarıda değinildiği gibi kurum unsurlarının uyumlu çalışması ve rekabet etmemeleri çok yaygın bir norm olarak kabul görmektedir. Güdülen amaçların belirlenmesi zorlaştığında psikolojik ve sosyolojik ölçüm tekniklerin kullanılmasına ihtiyaç duyulabilir.
Muhtemel etkilerin belirlenmesi rekabetin sürekli ve yön değiştirebilen bir süreç olduğu varsayımı ile yapılmalıdır. Yani durum tespiti biçiminde değil başlama, gelişme, ara sonuçlar ve yeniden başlama biçiminde sürekli bir süreç öngörülmelidir. Muhtemel etkileride buna paralel olarak başlangıçtaki, ilerleyen dönemdeki ve ara sonuç dönemlerindeki etkiler biçiminde ele almak gerekir. Başlangıçtaki etkilerin yönü ve şiddeti ilerleyen dönemlerde değişecektir. Tarafların güdüleri de oluşan etkilere bağlı olarak değişecektir. Bu dinamizm kısa aralıklarla muhtemel etkileri yeniden tahmin etmeyi ve tahminlere ilişkin hızlı önlemler almayı gerektirir.
Rekabet yönetiminin planlanması bilgi toplama, gözlem, gerekiyorsa uzman desteği alma ve önlemlere ilişkin kaynak bulma işlemlerinin planlanması demektir. İşlemleri kimin yapacağı, kimden hangi desteğin alınacağı ve süreci yönetirken nelere ihtiyaç duyulacağı planlanmalıdır.
Rekabet yönetiminin yapılması deneyim ve uzmanlık gerektirir. Uygulama bir seferlik bir proje değil, sürekli ve kararlı bir süreç olarak yapılmalıdır. Esasen kurum yönetimi tarafından benimsenmiş bir yönetim misyonu olarak algılanmalıdır. Doğal olarak çok değişkenli, hızlı değişen ve önemli rikler taşıyan rekabet sürecini bir yarış arabasını sürmeye benzetebiliriz. Belki farklı olan taraf rekabet yönetiminde asıl amaç birinci olmak değil, arabayı sağ salim varış noktasına ulaştırmaktır. Çünkü, rekabet yönetiminin amacı kendi başına rekabeti başarıyla yönetmek değil, rekabetten yararlanarak kurumun yaptığı işten yüksek fayda elde etmesini sağlamaktır. Başarı rekabet taraflarının elde edeceği sonuçlara göre değil esasen kurumun asıl işinde elde edilecek başarıya göre ölçülmelidir. Bazen kurum çalışanlarının kendilerini gelişmesi gibi dolaylı olarak kurum başarısını etkileyecek sonuçlar da başarı ölçümünde esas alınabilir.
Rekabet süreci iyi yönetilmediğinde tarafların zarar görmesi, taraflar arasında yıkıcı çatışmaların yaşanması, doğrudan kurum fonksiyonlarının aksaması gibi riskler gerçekleşir. Uygulamada muhtemel risklerin önceden öngörülmesi ve risklere ilişkin önlemlerin geliştirilmesi gerekir. Rekabetin sonlandırılması, amacının değiştirilmesi, tarafların azaltılması gibi önlemler alınabileceği gibi, hızlandırma, tarafları çoğaltma gibi önlemler de risk yönetiminde kullanılabilir.
15 Ağustos 2008 Cuma
Bilgi Ticareti: Web 2.0 ve bilgi dolaşımı
Bilgiyi insan zihninde düzenlenmiş yaşantıların dille ifade edilebilen veya eyleme dönüştürülebilen biçimi olarak tanımlarsam fazla soyutlamış olurum. Ama değinmek istediğim konu açısından bu tanım gayet uygun görünüyor.
Tarihçiler üzerinden belirli bir süre geçmemiş olayları ve durumları tarih biliminin konusu dışında tutarlar. Çünkü, tarihsel olguların tarihe malolması zaman alır. Günümüzde "bilgi toplumu", "bilgi çağı", "bilgi devrimi", "bilgi ekonomisi" gibi bilgiyi tarihsel bir olgu gibi tanımlama çabası epeyce rağbet görüyor. Bence bu terimlerin arkasını doldurmak için epeyce erken. Ancak kabul etmek gerekir ki, günümüzde bilgi ticareti önceki dönemlere göre daha yaygın. Bilgi ticareti yapanlar yaptıkları işi meşrulaştırmak için ciddi çaba sarfediyorlar.
Sizi bilmem ama "bilgi ekonomisi" kavramı beni biraz rahatsız ediyor.
Yazının bulunuşu ile birlikte bilgi ticaretinin meşru zeminlerinden biri oluşmuştur. Yazılı bilgi bir fiziksel nitelik taşıdığı için ticarete uygun bir mal niteliği kazanmış. Kitaplar, gazeteler, dergiler ve kağıt üzerindeki diğer yazılı bilginin ticareti tarih boyunca artarak bugüne gelmiş. Günümüzde de yazılı bilgi ticaretinin hacmi artmaya devam ediyor olabilir. Emin değilim, çünkü, kağıda alternatif ortamlar üzerindeki bilgi ticareti, artışı durdurmuş ya da geriye çevirmiş olabilir. Kağıda alternatif ortamlar; radyo, televizyon, internet, manyetik ve optik medya ve bilmediğim başkaları da olabilir.
Bilgi dağıtım ortamlarından kontrol altına alınabilenler telif hakları ile korunmaya ya da vergilendirilmeye çalışılıyor. Böylece devlet kontrolü ve güvencesinde ticaret olanağı yaratılıyor. Buraya kadar buzdağının görünen kısmından bahsediyoruz.
Peki, gün içinde çevremizdeki insanlarla sözler veya eylemler yoluyla paylaştığımız bilginin de ticareti yapılıyormu? Bu soruyu soruyorum, çünkü, günlük yaşam içinde paylaşılan bilginin buz dağının altındaki bölümü bu şekilde paylaşılıyor. Soruyu farklı biçimde soracak olursak; buzdağının suyun altında kalan bölümünün ticareti yapılıyormu?
Evet. Buzdağının suyun altında kalan bölümünün de artık ticareti yapılıyor. Sosyal paylaşım sitelerinin yaptığı tam olarak budur. Kişilerin eposta, telefon numarası gibi erişim bilgileri açıkça para karşılığı satılıyor. Kişilerin kendi istekleri ile sosyal paylaşım ortamlarında yayınladıkları bilgiler de paraya dönüştürülüyor.
İnternetteki sosyal paylaşım sitelerinde yayınlanan bilgilerin sahipliği belirsizleşiyor. Yani bilginin sahipliği kendi bilgisini yayınlayan tarafından, siteye devrediliyor. Bilgiyi yayınlayan, bilginin kimlere açık olacağını belirleyebiliyorsa, bilginin dağıtımı bir ölçüde sınırlandırılabiliyor. Yayınlayan site reklam gelirleri karşılığında "sponsorlarından" para alıyor. Ama bu para yayınlanan bilginin karşılığı değil, bilginin yanında yayınlanan reklamın karşılığı oluyor. Site ziyaretçileri para ödemeden, bazen sadece kendi bilgilerini yayınlayarak, başkalarının yayınladığı bilgileri satın alıyor. Karşılığında para ödemeyi göze alanlar siteden istedikleri kadar ham veya işlenmiş bilgiyi (enformasyon veya bilgi formatında) satın alabiliyor.
Alınıp satılan bilgi kişisel mahremiyet sınırlarını aşacak seviyelerde açık ya da sadece satınalma eğilimlerine ilişkin rakamlar seviyesinde kapalı olabiliyor. Ama alım-satım açıkça paraya dönüştürülüyor. Bu süreçte kişisel mahremiyet önemli ölçüde ihlal edilebiliyor.
Peki, kurumsal bilginin de aynı şekilde paylaşıldığını söyleyebilirmiyiz? Özellikle bilişim çalışanlarının karşılaştıkları sorunlara internet araçlarını kullanarak çözüm aradıklarını ve çözüm arayanlara internet araçları ile yardımcı olduklarını biliyoruz. Bu yaygın kullanılan bir yöntem. Diğer çalışanların da giderek bu yöntemi daha çok kullandıklarına tanık oluyoruz. Bu arada önemli miktarda kurumsal bilginin paylaşıldığını düşünüyorum. Kurumun ne iş yaptığı, nasıl bir sistem kullandığı, hangi sorunu yaşadığı, hangi araçları kullandığı gibi rekabet açısından önemli sayılacak bilgiler bu ortamlarda paylaşılıyor. Aslında açık ticari değeri olan bu bilgilerin alıcı ve satıcı dışında kaynaklara para kazandırdığı farklı bir ticari süreç yaşanıyor.
Bilgisini yayınlayan çalışan (çoğunlukla kurumunun bilgisi dışında) kurumun değerli bilgisini paylaşıyor. Yayınlayan site sponsorlarından aldığı para karşılığında bu bilgiyi yayınlıyor. Okuyucular (rakip te olabilirler) bu bilgiye kolayca ve çoğunlukla para ödemeden erişebiliyorlar.
Yeni gelişen bilgi ticareti döngüsü içinde sayısal ortamlar hazır bilginin "çalınması" için uygun ortam hazırlıyorlar. Bilginin asıl sahibi bazen bilgisizlikten, bazen kontrolü dışında bilgisini yayıncılara bağışlıyor. Alıcı doğrudan parasal bir maliyete katlanmadan bilgiyi alıyor. Sponsorlar aslında bilgiyi değil, bilginin yanındaki reklamlarla bilgi alıcısına ulaşma hakkını satın alıyor. Aslında sadece toplayıcı ve taşıyıcı olan yayıncı ise bilgi ticaretinin para kazananı oluyor.
Gümrük sınırları açısından bakıldığında bilgi ticaretinin farlı bir yüzü daha var. Bilgi sınırlar arasında gümrüksüz dolaşıyor. Hatta sınırlar içinde bile bilgi ticaretinin vergilendirilmesi mümkün olmuyor.
O zamanları yaşamadık; tarihçiler ve antroplogların elde ettiği bilgiler de çok sınırlı. Acaba mal ticaretinin (veya sadece değişiminin) başladığı çok eski zamanlarda mal ticareti de aynı özellikleri gösterdi mi? Yani üretenin kazanmadığı, alanın harcamadığı, sadece taşıyanın kazandığı durumlar yaşandımı?
Bilgi ticaretinde malın niteliği de, alıcı-aracı-satıcı ilişkileri de mal ticaretindekinden biraz farklı. Özellikle buzdağının suyun altında kalan bölümünde farklı kurallar işliyor. Yazının başında değindiğimiz gibi, tipik mal ticaretindeki kuralların geçerli olduğu taşınabilir ortamlar, danışmanlık hizmeti, eğitim hizmeti gibi durumlar tipik mal ve hizmet ticareti özelliklerini gösteriyor. Ama bu durumlar sadece buzdağının suyun üstünde kalan bölümü oranında küçüldü.
Tarihçiler üzerinden belirli bir süre geçmemiş olayları ve durumları tarih biliminin konusu dışında tutarlar. Çünkü, tarihsel olguların tarihe malolması zaman alır. Günümüzde "bilgi toplumu", "bilgi çağı", "bilgi devrimi", "bilgi ekonomisi" gibi bilgiyi tarihsel bir olgu gibi tanımlama çabası epeyce rağbet görüyor. Bence bu terimlerin arkasını doldurmak için epeyce erken. Ancak kabul etmek gerekir ki, günümüzde bilgi ticareti önceki dönemlere göre daha yaygın. Bilgi ticareti yapanlar yaptıkları işi meşrulaştırmak için ciddi çaba sarfediyorlar.
Sizi bilmem ama "bilgi ekonomisi" kavramı beni biraz rahatsız ediyor.
Yazının bulunuşu ile birlikte bilgi ticaretinin meşru zeminlerinden biri oluşmuştur. Yazılı bilgi bir fiziksel nitelik taşıdığı için ticarete uygun bir mal niteliği kazanmış. Kitaplar, gazeteler, dergiler ve kağıt üzerindeki diğer yazılı bilginin ticareti tarih boyunca artarak bugüne gelmiş. Günümüzde de yazılı bilgi ticaretinin hacmi artmaya devam ediyor olabilir. Emin değilim, çünkü, kağıda alternatif ortamlar üzerindeki bilgi ticareti, artışı durdurmuş ya da geriye çevirmiş olabilir. Kağıda alternatif ortamlar; radyo, televizyon, internet, manyetik ve optik medya ve bilmediğim başkaları da olabilir.
Bilgi dağıtım ortamlarından kontrol altına alınabilenler telif hakları ile korunmaya ya da vergilendirilmeye çalışılıyor. Böylece devlet kontrolü ve güvencesinde ticaret olanağı yaratılıyor. Buraya kadar buzdağının görünen kısmından bahsediyoruz.
Peki, gün içinde çevremizdeki insanlarla sözler veya eylemler yoluyla paylaştığımız bilginin de ticareti yapılıyormu? Bu soruyu soruyorum, çünkü, günlük yaşam içinde paylaşılan bilginin buz dağının altındaki bölümü bu şekilde paylaşılıyor. Soruyu farklı biçimde soracak olursak; buzdağının suyun altında kalan bölümünün ticareti yapılıyormu?
Evet. Buzdağının suyun altında kalan bölümünün de artık ticareti yapılıyor. Sosyal paylaşım sitelerinin yaptığı tam olarak budur. Kişilerin eposta, telefon numarası gibi erişim bilgileri açıkça para karşılığı satılıyor. Kişilerin kendi istekleri ile sosyal paylaşım ortamlarında yayınladıkları bilgiler de paraya dönüştürülüyor.
İnternetteki sosyal paylaşım sitelerinde yayınlanan bilgilerin sahipliği belirsizleşiyor. Yani bilginin sahipliği kendi bilgisini yayınlayan tarafından, siteye devrediliyor. Bilgiyi yayınlayan, bilginin kimlere açık olacağını belirleyebiliyorsa, bilginin dağıtımı bir ölçüde sınırlandırılabiliyor. Yayınlayan site reklam gelirleri karşılığında "sponsorlarından" para alıyor. Ama bu para yayınlanan bilginin karşılığı değil, bilginin yanında yayınlanan reklamın karşılığı oluyor. Site ziyaretçileri para ödemeden, bazen sadece kendi bilgilerini yayınlayarak, başkalarının yayınladığı bilgileri satın alıyor. Karşılığında para ödemeyi göze alanlar siteden istedikleri kadar ham veya işlenmiş bilgiyi (enformasyon veya bilgi formatında) satın alabiliyor.
Alınıp satılan bilgi kişisel mahremiyet sınırlarını aşacak seviyelerde açık ya da sadece satınalma eğilimlerine ilişkin rakamlar seviyesinde kapalı olabiliyor. Ama alım-satım açıkça paraya dönüştürülüyor. Bu süreçte kişisel mahremiyet önemli ölçüde ihlal edilebiliyor.
Peki, kurumsal bilginin de aynı şekilde paylaşıldığını söyleyebilirmiyiz? Özellikle bilişim çalışanlarının karşılaştıkları sorunlara internet araçlarını kullanarak çözüm aradıklarını ve çözüm arayanlara internet araçları ile yardımcı olduklarını biliyoruz. Bu yaygın kullanılan bir yöntem. Diğer çalışanların da giderek bu yöntemi daha çok kullandıklarına tanık oluyoruz. Bu arada önemli miktarda kurumsal bilginin paylaşıldığını düşünüyorum. Kurumun ne iş yaptığı, nasıl bir sistem kullandığı, hangi sorunu yaşadığı, hangi araçları kullandığı gibi rekabet açısından önemli sayılacak bilgiler bu ortamlarda paylaşılıyor. Aslında açık ticari değeri olan bu bilgilerin alıcı ve satıcı dışında kaynaklara para kazandırdığı farklı bir ticari süreç yaşanıyor.
Bilgisini yayınlayan çalışan (çoğunlukla kurumunun bilgisi dışında) kurumun değerli bilgisini paylaşıyor. Yayınlayan site sponsorlarından aldığı para karşılığında bu bilgiyi yayınlıyor. Okuyucular (rakip te olabilirler) bu bilgiye kolayca ve çoğunlukla para ödemeden erişebiliyorlar.
Yeni gelişen bilgi ticareti döngüsü içinde sayısal ortamlar hazır bilginin "çalınması" için uygun ortam hazırlıyorlar. Bilginin asıl sahibi bazen bilgisizlikten, bazen kontrolü dışında bilgisini yayıncılara bağışlıyor. Alıcı doğrudan parasal bir maliyete katlanmadan bilgiyi alıyor. Sponsorlar aslında bilgiyi değil, bilginin yanındaki reklamlarla bilgi alıcısına ulaşma hakkını satın alıyor. Aslında sadece toplayıcı ve taşıyıcı olan yayıncı ise bilgi ticaretinin para kazananı oluyor.
Gümrük sınırları açısından bakıldığında bilgi ticaretinin farlı bir yüzü daha var. Bilgi sınırlar arasında gümrüksüz dolaşıyor. Hatta sınırlar içinde bile bilgi ticaretinin vergilendirilmesi mümkün olmuyor.
O zamanları yaşamadık; tarihçiler ve antroplogların elde ettiği bilgiler de çok sınırlı. Acaba mal ticaretinin (veya sadece değişiminin) başladığı çok eski zamanlarda mal ticareti de aynı özellikleri gösterdi mi? Yani üretenin kazanmadığı, alanın harcamadığı, sadece taşıyanın kazandığı durumlar yaşandımı?
Bilgi ticaretinde malın niteliği de, alıcı-aracı-satıcı ilişkileri de mal ticaretindekinden biraz farklı. Özellikle buzdağının suyun altında kalan bölümünde farklı kurallar işliyor. Yazının başında değindiğimiz gibi, tipik mal ticaretindeki kuralların geçerli olduğu taşınabilir ortamlar, danışmanlık hizmeti, eğitim hizmeti gibi durumlar tipik mal ve hizmet ticareti özelliklerini gösteriyor. Ama bu durumlar sadece buzdağının suyun üstünde kalan bölümü oranında küçüldü.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)